供应链质量管理研究——以轨道交通装备制造C公司为例

随着市场竞争日趋激烈，企业竞争思维发生变化，从产品竞争向产业链竞争、产业生态竞争进化。我国轨道交通装备制造业处于产业链竞争阶段，产业链整合尚未完成。经济全球化加速制造业分工，产品质量、客户满意不仅取决于企业自身质量保证能力，而且是由整条供应链各环节决定的。当今世界正处于“大发展、大变革、大调整”的百年未有之大变局，全球经济增长放缓、贸易保护主义抬头，给轨道交通装备产业链带来巨大冲击。在此时代背景下，C公司致力于建设“受人尊敬的世界一流企业”，需要建立一体化供应商管理机制，推动供应链质量管理协同，优化轨道交通装备产业链，构建行业高质量发展格局。

一、行业背景

轨道交通装备事关人民群众生命财产安全，产品质量安全是客户的核心需求。轨道交通装备产品复杂，以机车、动车为例，主机企业主要制造车体、转向架等部件，整车80%以上零部件需外购。采购产品质量直接影响最终产品质量，采购产品质量管理逐渐成为质量管理核心内容之一。企业开始倾向于对整条供应链实施质量管控，强化供应链范围内部件、子部件产品实现全过程质量控制，降低采购产品质量风险。

C公司作为轨道交通装备行业龙头，业务覆盖机车车辆、动车组、城轨、工程机械、机电设备等各类轨道交通装备产品，由于各子公司供应商管理基础不平衡、专精领域不同，无法像石油、电力、通信等行业，做到供应链管理体系的高度整合。C公司构建基于核心业务流程质量安全风险控制管理模式，以GB/T 19000标准族为基础，以轨道交通装备为核心，建立了C公司质量体系标准族，发布了供应商准入、审核等指南，促进企业供应商质量管理融合。

二、短板问题

（一）供应商管理模式未完全统一

各子公司所处产业链位置、业务板块、经营规模各不相同，供应商管理成熟度也存在差异，造成供应商管理模式不统一、发展不均衡。C公司质量体系标准族日臻完善，但亟须在各业务板块、全业务链条应用，才能为一体化供应商管理、供应链质量管理协同打下坚实基础。

（二）供应链质量管理协同处于起步阶段

轨道交通装备产业链上下游协同作用弱，管理孤岛效应严重，制约产品质量提升。企业与下游协同方面，对客户需求识别不充分、响应不及时、调整不到位，引起客户抱怨；总部与子公司协同方面，总部建立了集团级合格供应商名录，对关键、重要物料实施集中采购，但各子公司对共有供应商的管理处于各自为政的状态；企业与上游协同方面，部分子公司忽视供应商关系管理，未与关键供应商结成战略联盟，协同工作难以有效开展。

三、改善方向

（一）制定适应企业竞争战略的供应策略

未来的竞争不是企业间的竞争，而是供应链之间的竞争，供应链竞争的基础是质量管理。当今世界唯一确定的就是不确定，C公司面临着市场环境变化、供需不确定、系统愈加复杂、信息模糊，需要以客户为中心，运用系统思维、协同思维，站在供应链的高度做质量管理。企业通过系统识别客户核心需求，实施采购产品品类管理，确定各类别产品对质量、交期、成本等方面的要求，制定供应商开发策略。物美与价廉、多快与好省之间存在天然的矛盾，而质量好、交付快、价格低是供应商开发的美好期望，三者同时具备是绝对理想化的结果，因此采购产品的质量水平取决于供应商开发策略。对产品质量“零缺陷”的追求和安全性的“红线意识”，决定了以质量为中心的供应商开发策略，对于质量安全风险极高的零部件，必须真正做到质量优先。

（二）构建一体化供应商管理机制

C公司汲取国际先进质量管理理念，结合子公司优秀经验，按照一致的评审标准、工作模式、管控方法、信息系统原则，研究行之有效、可复制的供应商管理模式。

1.供应商选择

以分类管理思想为基础，按照采购产品品类选取定性与定量相结合的供应商选择方法，适时将所有权总成本（TCO）、四象限、网络分析法（ANP）理论引入供应商选择。优秀的供应商通常具备完善的管理制度、高素质的领导、稳定的基层员工、先进的制造技术等特点，供应商选择指标、评估要素如下：

不同品类产品可选用适宜的供应商选择指标、要素、评价权重。初选供应商数量大于需求供应商数量，在供应商资质评价、采购产品开发过程中逐步淘汰不达标、排名末位供应商。

2.供应商资质评价

初选供应商提交基本情况调查表，企业实施资质评价，确定是否需要现场审核。现场审核由跨职能部门组成多功能小组实施，审核方式包括质量体系审核、过程质量审核、产品质量审核。审核组依据审核发现，形成供应商审核报告，审核不通过、能力明显低于其他竞争者的供应商予以淘汰。筛选供应商的过程并非“分高者得”，而要结合具体指标及企业需求做取舍。

3.质量保证协议

与供应商开展合同谈判、技术交底以及质量协议的沟通，以保证双方对技术、项目进度、质量标准理解一致，使后续合作更加顺畅。质量保证协议是对商务合同、技术协议的补充，主要为了明确双方的质量责任，提出供应商体系认证、产品认证、样件开发过程质量控制、二级供应商管理、首件鉴定、采购产品验证等要求。

4.样件开发过程质量控制

企业深度参与核心供应商样件开发全过程，积极推进产品共同研发，对关键采购产品制定样件开发过程控制计划，确定里程碑节点及管控方式。里程碑节点主要包括：设计开工评审、设计方案评审、设计冻结评审、子部件选型及分供方评价、工艺确认（包括工艺方法、工装模具、特殊过程）、检验与试验计划、样件确认等。

5.采购产品首件鉴定

对于关键及重要零部件、工序外包、客户要求的采购产品，在批量生产前，企业需对首件、首批次产品实施首件鉴定。对供应商生产过程进行过程审核，以全面、系统评价产品实现过程质量保证能力；对产品进行产品审核，确保产品满足技术要求。首件鉴定是批准供应商批量生产的关键里程碑，原则上开口项未关闭之前，供应商不得批量生产。

6.试装及运用考核

对需要进一步在加工、安装过程中进行验证的采购产品，企业识别、组织试装；对关键、重要零部件，通过小批量试装、运用考核，进一步对采购产品设计及可靠性进行确认。

7.供应商绩效考核

企业建立供应商绩效考核体系，包括目标沟通、评价改善和优胜劣汰三大环节。目标沟通是通过评价指标和权重设计，明确向供应商传递导向性目标，引导供应商向企业理想的供应商靠拢；评价改善是针对设定的目标，对供应商开展评价对比，组织、帮扶不达标供应商改善；优胜劣汰是根据评价结论，调整供应商合作关系。

8.供应商关系管理

根据供应风险、利润影响等维度，构建卡拉杰克（Kraljic）模型，将供应商分为战略供应商、瓶颈供应商、杠杆供应商和一般供应商。企业采购、研发、质量、售后等部门联合制定供应商关系策略，如对瓶颈供应商采用少量库存、替代、VA/VE优化等关系策略。C公司遵循公平交流、积极合作的原则，与供应商建立互信、互利的合作关系，在价值整合中实现双赢，并借助供应商能力提升，提高关键、重要零部件质量水平。

（三）推动供应链质量管理协同

企业在零部件到终端产品生产链条管控的基础上，尽可能地向上游拓展延伸，通过供应链纵向协同和横向协同，调整、优化供应链相关企业关系，使其协同行动，提高整条供应链运作效能，实现供应链质量可靠。

1.强化供应链纵向协同，提升关键环节管控力度

企业识别产业链质量安全风险，层层分解至供应链各环节，确保潜在质量风险因素受控。下游企业在客户需求信息方面为上游提供支持，上游企业在产品质量安全方面为下游提供保障，双方在设计、制造、采购、物流等环节相互配合，发挥协同优势、提升协同效率。C公司作为轨道交通装备产业链中枢企业，积极发挥“链长”作用，构建打通供应链各环节的信息化系统，推进供应商关系管理系统（SRM）、质量管理系统（QMS）、故障报告分析及纠正措施系统（FRACAS）、产品故障与健康管理系统（PHM）等信息化系统的建设与融合，通过数字赋能、大数据，使信息快速有效地识别、传递与诊断，实现供需双方信息同步与管理交互，打通信息壁垒，实现企业与供应商的协同管理。

企业逐步培育主力供应商、缔结战略合作关系，通过股权并购、定期高层互访、联合决策、“驻厂”模式加强合作等方式，与关键供应商形成利益共同体、命运共同体，使供应链各环节目标更趋向一致、对客户需求反应更快、上下游匹配效率提升，进而以技术研发驱动产业整合，提供解决产品质量问题的可靠机制，为轨道交通装备行业创造整体效益。

2.开展产业链横向协同，总部子公司联动形成合力

企业推动供应商管理资源整合，实现合格供应商资质共享，强化共有供应商协同管理，扩大1+1>2的效果。搭建供应商信息共享平台，确保信息共享渠道畅通。各子公司对供应商基本信息、评价报告、首件鉴定报告等实施共享，提升供应商管理工作效率；推进供应商重大质量问题、不良行为、黑名单等信息共享，切实降低采购质量风险；子公司按照业务板块分工或协同方式，对共有供应商开展监督审核和帮扶提升，推动供应商应用C公司质量体系标准，提升供应链整体质量水平。供应商是企业竞争力的延续，企业健全供应商共享共治机制，必将助力采购产品质量提升。

结语

在任何市场，唯一经久的价值标准就是质量。C公司必将克服重重困难，紧紧抓住产业链供应链重构带来的链长机遇，提升供应链质量治理水平，不断增强抵御风险的能力，推动产业链高质量发展。

来源：《中国认证认可》杂志  2023年第3期