一个案例教会你如何用报表管理质量,实现卓越绩效!
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某家公司曾经是我们国家最大的煤机制造企业之一,煤炭行业曾经有一段是五年一个波动。
第一个高潮的时候,它很有钱,搞多元化,拼命投资,投资30家全资公司、合资公司和三产,在电工、家电,信息技术方面投了5家,饮料食品投了4家,2家餐饮酒店,房地产12家,其他是5家,主业煤机制造基本上没有。
作为一家重要的煤炭机械生产企业,它还担负着该省会生活用煤的功能。以前我们的城市里面,都是烧蜂窝煤的,后来改煤气、天然气了,但是随着生活水平的提高,从事这些工作的人,他们的心态也从很自豪到比较郁闷了。
另外,这家企业赚钱的时候,拼命投资,财务失控,没有居安思危,甚至于认为煤炭太落伍了,这个行业可能没有前途。
正是当时对他们行业有个错误的判断,才促使拼命的多元化投资,主业丧失了竞争的优势,甚至于错失了技改的机会,设备变得非常陈旧。
这时,发现土地值钱了,原来所有的蜂窝煤厂都是在城市的中心,有些房地产大亨看上了它所在的位置,要求合作,它突然就有钱了。
另外,原来煤厂旁边都有餐厅、招待所,现在虽然煤厂城市的功能没有了,但是餐厅招待所生意一直不错。
然后他们还投资互联网,没赚到钱。利用当地的特产水果生产果汁,卖得不错,又发现了一口古井,水质非常好,又开始做罐装水生意,占有了几乎全省会的市场。
慢慢地,一项项生意面临低谷。不赚钱的时候,很多管理问题,都暴露出来了。领导班子易人,新的管理者马上意识到要抓主业,而且在未来几年一定会从滑坡状态下爬坡爬上来,因此要练内功。
这是新一届管理者要做的,而他们只有一心抓质量没有别的路可走。
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1.需要解决的主要问题
这家企业需要解决的主要问题:
公司要制定一个具体的目标,就是到底要干什么;
目前业务的潜力在哪里;
哪些业务应该剥离;
进入哪些领域,存在哪些潜在的差距;
需要进入哪些领域,需要哪些资源和能力的支撑。
统计数据表明,它的核心业务逐年下降,连续三年,年均增长-25%,持续下降,盈利能力停滞不前。到第四年之后,是大幅度下降,非核心业务对利润造成了负面的影响。
2个月内,相继发生了两起产品事故牵扯到它,虽然最后发现,跟它没有关系,但是媒体一宣传,造成很多不利影响。随着煤炭产业的爬坡,对煤炭机械的需求也是一种井喷式状况,这个企业从来不缺订单,缺的就是赶快交货,从来没有准时交货过。交不出来,就天天加班,一连365天,人都麻木了。
但是客户还是抱怨,很多的客户天天拿着现金等着提货,还有配件供应不及时,使用指南没有操作性。
另外,供应商管理手段、评审考核职能不明确,采购的归口不统一,采购不及时,常规的材料库存高达90%,关键材料库存很少,抹帐(以货易货)比是1∶1。
品质是框架,财务是血液,关系是灵魂。品质改进绝不是低头解决问题,一定要围绕整个公司的资金运营状况,不能让现金流停滞。
设计和工艺低效低能,工艺人员缺少专用的软件,有40%是以服务为主,待遇相对较低,设计人员工资高,但是经验不足,出现了明显的断层。设计人员经验不足,靠理论来支撑,考虑问题不计成本,很多设计无法实现。
实现不了就意味着设计变更。但设计是源头,好比耍狮子,龙头稍微动一动,龙尾就甩走了,所以研发阶段稍微一个变更,制造环节、服务环节的偏差就偏离得非常远。
2.预防必须要从三个源头开始
三个源头
客户
客户是源头,涉及营销部门,要从设计部门开始做起。
员工
是人力资源部门来管理员工。
供应商
很多企业里,设计部门不敢碰,营销部门不敢碰,人力资源部门不敢碰,最后就把供应商抓来训一通,损失都让供应商背着。
这家公司曾经做过统计,由于设计问题导致的PONC值(质量代价原理:PONC=COST–EFC–POC,即:质量代价=总成本–无失误运作成本–质量成本),占了总数的10.47%。
有个“10的规则”:当你不舒服了,吃一片药只花一块钱,假如忍着不吃药治疗,病情可能发展起来,花掉10倍的药费。
所以,预防不仅仅是一个系统的问题,还可能是一个意识的问题,也可能是一个伦理的问题。
另外,生产的低效能,使得很多人天天加班还是赶不出活来。
经调研发现,不是能力不足,实际上是生产的不均衡,生产的不均衡,大家虽然都加班,可不一定都在干活。
但是,也可从这种陈旧的设备里面,看到人性闪光的一面,工厂的工人会自豪地表白:设备是20世纪50年代的设备,保养得跟新设备一样,反映出在这个企业里面,有一股强大的生命力。
这生命力就源自于基层,每一个员工真正的爱厂如家,把机器当成自己家的东西一样对待,这才是伟大的精神,非常了不起,这也是以后这家企业能够奋起勃发的最重要的基石。
非常遗憾的是,人力资源管理做的还是人事的工作,培训的基础教育部分过大,岗位技能培训薄弱,员工对绩效考核不满,管理人员量化指标很少,高级技术人员的激励不足,这里面有一个传统的问题。
当品质与生产,与采购、设计和工艺产生矛盾的时候,大家开始争是谁的责任了。到底谁应该为质量负责?各自推诿。结果,每天按部就班,被这些问题困扰,好像一个人患了感冒一样,浑身有力使不出来。从哪儿解,这很重要,要找一个牵一发动全身的问题来解决。
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所有的问题,都可以在报表上反映出来,例如,很多企业,整个成本是94.9%,成本过高。资产负债表中看成本,要把成本展开来看,看资金的周转情况。
1.从财务角度分析该企业运营的三大块
从财务角度决定企业运营有三大块:一是应收款,二是库存,三是应付款。把该企业的数据折算一下,跟同行业做一个对比:
◾ 应收账款
应收款账期是177天,显然企业有大部分钱收不回来;
◾ 库存周期
库存周期208天,其中原材料和在制品157天,产成品是51天;
同时要注意有客户在那里等着,就是存在着“做出来的别人不要,人家要的又做不出来”的现象。于是,就造成这样一种情况,报表上体现出来的是好的。
◾ 应付款
应付款有160天的信用周期,说明这家企业信用还是非常好的。
2.行业与企业数字比较
从财务数据来分析,和行业指数相对比,速动比率是0.75。假如把行业的指数当作一个基准,速动的比率是指马上变现的能力,行业是1.25,它就是0.75。
具体来说,行业与企业数字比较如下:
也就是说,现在银行的定期储蓄利息率是2.5%,就是说股东投资每年的收益,还不如存到银行里,有2.5%利息所得,而且天天提心吊胆,最后才是1%的回报,这种获利能力,股东是不愿意投钱的。
行业的营业利润有11%,而它只有2%,所有者的权益只有2.25%,而行业是12.5%。用理想偏差法一算,就会发现,这家企业问题很多,但是另一方面,改进的空间也非常大。
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如何对企业进行改革与提升?要解决几个问题,从现象上、从背景上,把所有的现象还原成数据,“从报表来,到报表去”。
1.生命力强公司的表现
一个生命力强壮的公司,是从以下几个方面表现的:
我们的品质,是不是第一次做对;
我们的增长,是不是稳定且有盈利;
我们的客户,是不是需求是可以预期的;
我们的变化,是不是可掌控的,且有计划;
我们的员工,在这里工作,是不是自豪的。
2.指标量化
以上每一方面,都用量化的指标来计量:
谈品质,用PONC值;
谈增长,用最后的收益率;
谈客户,用抱怨率;
谈变化,用诚信系统;
评价员工,用满意率衡量。
克劳士比学院咨询师为这个企业重新确定了目标:回到主业,重现昔日的霸主地位。
他们的目标是五年之内要完成50个亿的指标。当时只有2个亿。这就是对关键问题进行研究,对他的能力进行评估,看有没有能力支撑这个目标,如果没有能力支撑,就不要做这件事。
3.对企业进行改革与提升
如果没有能力的匹配,就不要谈转型,这是很关键的。
转型要做好以下工作:
要评估自身有哪些能力,缺乏哪些能力,有哪些能力可以支撑;
建立一个数据库;
有业务重组的计划;
开始实施启动过程中,要进行教育,统一思想,进行全员的培训和教育,起到相当于预热的作用。
有了阶段性的成果之后,开始启动基于价值的质量改进,要做好以下工作:
抓行业关键的要素;
进一步诊断和分析。分析企业发展的能力、研发的能力;
竞争态势的分析。关注客户的价值,尤其要关注客户的感知价值。
通过品质战略,逐步地实施使命和政策。从政策上定下来,要一次做对,明确目标和衡量标准,把PONC值削减50%,把客户的抱怨率削减50%,再有其他的衡量指标。
然后是业务质量提高过程对完成公司目标的贡献,明确实施的工具和方法,这就是盈利和竞争。
最后来衡量绩效,就是市场的份额和生产力的提高,抱怨率的降低,销售的增长和利润的提高。
把报表上所反映的成本分解开,包括:材料成本、人工成本、间接费用等。分别跟同行业进行比对,开始制定改进的目标。每两年要有具体标准,找到驱动的因素,通过组织,有序地逐步推进,最后获得经营的成果。
这个企业是从2%提高到7%,效果还是不错的,财务的比率效果也非常好。还包括无形的部分——品牌价值,经过加权,品牌的价值提升了2.16亿,效果相当好。
在实施基于PONC的管理后,该企业的经营指标超过了行业的均值,达到了理想的效果。
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PONC模式成功的要素
PONC管理模式,只有与整个管理的方案融合在一起,才能产生巨大效果。它是一个文化变革管理系统,而不仅仅是一个绩效的衡量工具;是整个组织沟通的工具,而不是一个报表;是个过程,不仅仅是个方案。
当然也是一项艰苦的工作,不是那么轻而易举的,是需要大家去积极思考的。质量提升可以提高企业的盈利能力,是可以获得效益,是实实在在的。但要做到这一点,必须要付出努力。
大量的事实表明,只要我们去努力,一定能够成功。一句话:马上行动,别再等待,一万年太久,只争朝夕。
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